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変革プランナーにとってのDX推進の急所〜第3回 変革プランナーにとって必須のスキル〜

執筆者
公開日
2023.02.09
更新日
2024.02.22

本記事は、2021年11月に3回にわたり開催された、経済産業省 中部経済産業局主催「DX推進ワークショップ」の講義内容に基づき、新たに本メディア向けにお話するものになります。

※中部経済産業局主催「DX推進ワークショップ」の開催レポートはこちら

企業の変革プランナーの方々向けに、DX推進の急所中の急所を伝える連載の第3回(全5回)です。

第1回はDXとはそもそも何か、第2回はDXとIT化の違いと、違うからこそESGがDX推進の絶好のチャンスであることについて見てきました。

今回は、DXに限らずあらゆる変革活動において、変革プランナーにとっての必須のスキルについてお話しします。その中でも、特に大切な変革テーマ(イシュー)を導き出す方法について説明します。

本記事の執筆者
  • 経営
    関口 朋宏
    会社
    株式会社ブレインパッド
    役職
    代表取締役社長 CEO
    早稲田大学理工学部卒業。アクセンチュア株式会社に入社後、戦略コンサルタントとしてさまざまな業界の事業戦略、大規模な組織再編、人事戦略の立案・実行を支援。2017年4月にブレインパッドに参画し、ビジネス・コンサルティング組織の立ち上げを行い、収益拡大を牽引。2019年9月より取締役に就任し、大手企業との資本業務提携や大規模プロジェクトの実行責任者を務めると共に、2021年からはプロダクト事業を統括し、株式会社TimeTechnologiesの子会社化を推進。2023年7月、創業者2名より経営を承継し、代表取締役社長CEOに就任(現職)。

果たしてこれは「解くべき課題」なのか?

これはDXに限らないことなのですが、一般的に変革プランナーを担当している方々は「孤独」であることが多いのではないでしょうか。「変革」とはそもそも、社内のほとんどの人たちに同意や共感をされていないことを手掛けるわけですから、社内に相談する相手がほとんどいません。任命した上司や経営者に相談しても、彼らも変革プロジェクトを経験したことはあっても、そのテーマ(例えばDX)を経験したことはないので、励ましてくれるぐらいがせいぜいです。具体的なアドバイスはあまり期待できません。

ただ今回のDXもそうですが、ITを活用した変革には流行のテーマがあることが多いです。ですから逆に社外に同じような悩みを共有できる仲間がたくさんいることになります。ただ、知り合う機会があまりありません。

私がコーディネーターとして参画した、中部経済産業局主催の「DX推進ワークショップ」では、共通の悩みを持った人たちを集めて、お互いの課題や理想を挙げてもらうことで共感による仲間作りをするアクティビティを用意しました。

ワークショップでは、まずこの連載の第1回、第2回でお話しした、「そもそもDXって何でしたっけ?」というおさらいをしました。そのあと、参加者同士でディスカッションし、DXを推進していく上で困っていることを整理してもらい、「課題」という形でまとめてもらったのです。

結果として出てきたのは、大きく次の2つの課題でした。

  1. 目指す姿やDXのテーマが描けない
  2. DXを推進する人材・組織・カルチャーが整っていない

つまりDX推進といっても、そもそも具体的に何をすればDXなのかがわからないし、仮にわかったとしても、人や文化の問題で進められないとみなさま悩んでいるということなのです。

あなたがDX推進担当の変革プランナーなら強く頷いているのではと想像します。実際、DX推進支援の相談を受けて多くの会社を訪れましたが、至るところで同じような悩みを伺います。

さて課題はわかりました。あとは課題を解くだけだ!――と意気込んでいる方もおられるかもしれません。しかし…。

果たしてこれは本当に解くべき課題なのでしょうか?


成果が出せるかどうかは課題設定の段階で決まる

DOORS編集部 解かなくていい課題があるのですか?

はい。一般論として、「課題」を解く前に考えるべきことは実はたくさんあります。その結果、これは放置してもいいという課題もたくさん出てくるのです。

たとえば、上に挙がった①、②の「課題」が解決されて、DXが進み始めたとしても、その後様々なレベルの課題や現場からの要望が次から次へと湧いてきます。その全てに応えていたら時間と労力が足りません。仮に全部に対応したら、どれもこれも中途半端に終わってしまう可能性もあります。

したがって、解く課題と解かない課題を見極めなければならないのですが、昨今のDXブームでいろいろな情報が大量に入ってくるため、どれもこれも重要・必要に感じてしまいがちです。その一方で、経営にとって本質的に重要なテーマが現場から挙がってこないこともあります。

こういうときにありがちなのが、「声の大きい人の意見が通ってしまう」ということです。営業本部長が言うから、工場長が言うから、ということで課題の優先度・重要度を決めてしまうと後々悔やむことになりかねません。しかも営業本部長と工場長では言うことが矛盾しそうで、どちらかを採用して失敗したりでもしたら、採用しなかったほうから何を言われるかわかりません。すると、声の大きい人の意見を折衷した方針が採用されることになりそうですが、既にこの段階で失敗しそうな予感がします。

以上を勘案すると、課題を解く前に様々な前提を疑い、先入観や固定観念に囚われずに解くべき課題かどうかを見極めるスキルが変革プランナーには必要ということになります。言い換えると、クリティカル・シンキング(批判的思考)のスキルです。これがないと課題の重要性もわからないし、選んだ課題が重要だということを声の大きい人たちに納得させることもできないからです。

『イシューからはじめよ』に学ぶ

ではどうすればクリティカル・シンキングができるようになるのでしょうか?

DOORS編集部 よく課題を緊急度と重要度の2軸で分類せよと言われますが、そういうことでしょうか。

ありがとうございます。その軸で考えるのが普通かと思います。補足すると、緊急かつ重要な課題を優先するのは当然として、そのような課題に追われないようにするために緊急ではないが重要な課題の解決に充てる時間を取ろうといった考え方も含まれています。

もっともな考え方なのですが、いざ実践しようとなると、何が重要か、何が緊急かを決めるのが難しいということです。仮に課題が10個あって、重要な順に並べてみろと言われたら、人によって順番は違ってくるでしょう。比較的意見が一致しやすい緊急度にしたって、もっと急ぎの仕事があるのになぜ今この仕事をやっているのかわからない人が、現実の職場には一人や二人、必ずいるものです。

いわゆる「優先度」や「重要度」とは違う、もっと考えやすい指標が必要です。それについて述べられているのが、安宅和人さんの著書『イシューからはじめよ 知的生産の「シンプルな本質」(英治出版)』です。

安宅さんは、「仕事」を「イシュー度」と「解の質」の2つの軸で分類します。「イシュー度」とは「自分の置かれた局面で、この問題に答えを出す必要性の高さ」のことです。また「解の質」とは、「イシューに対してどこまで明確に答えを出せているのかの度合い」です。

図1:令和3年度中部経済産業局事業「DX推進WS」配布資料 ©BrainPad Inc.

もう少しわかりやすく言うと、「イシュー度」とは解く価値があるかどうかの度合いだと言えます。例えば顧客から見たら何の価値もないことを一生懸命やっても売上にはつながりませんから、そのような課題は「イシュー度」の低い課題だと言えます。優先度や重要度だとちょっと抽象的でわかりにくいのですが、価値があるかどうか(放置しておくとどんどん価値を失わないか)といった基準で考えると、ずっと順番を付けやすくなるのです。

「解の質」は、その課題に取り組んだときに、質の高い答えが出てきそうかどうかということです。例えば「世界平和を実現する」というのが課題だとしたら、「イシュー度」はずば抜けて高くても、それに対する答えの質はあまり期待できません。課題が大きすぎるからです。こういうときは課題を、「解の質」が期待できるところまで分解していく(課題の解像度を高める)必要があります。

「イシュー度」と「解の質」については理解できたかと思います。さらに安宅さんは「バリュー(価値)のある仕事」とは、「イシュー度」が高く、「解の質」が高い仕事だと言うのです。

なぜ変革プランナーのみなさんに安宅さんの考え方を紹介したかといえば、会社側から絶対に言われることが「価値を出せよ!」ということだからです。つまり変革プランナーは成果を出すことにこだわらないといけない。そうなると緊急度や優先度とはちょっと違った指標で考えることが必要になってきます。

ではビジネスインパクトの大きさにこだわればいいのかと言えば、それは大きいに越したことはないとしても、当初の皮算用が達成できればの話になってきます。そのプランが「世界平和の実現」という課題を達成しないと実現できないのであれば、少なくとも一企業が取り組むべき仕事ではありません。「解の質」が期待できることが必要になってきます。

ですから少なくとも変革プランナーが取り組むべき課題は、「イシュー度」も「解の質」も高い課題でなければなりません。その観点から、先ほどの課題①と課題②を見直すと、どうなるでしょうか?

課題①「目指す姿が描けない」は、なぜすぐに解いてはいけないのか?

では課題①から吟味していきましょう。課題①は、「目指す姿やDXのテーマが描けない」でした。

この課題で、問題になるのは、そもそも「これができたらDX」という正解がない中で、DXとは何かを曖昧にしてしまっていることです。

例えば、「日本人は外国人と意思疎通がうまくできない」という課題があったとしたら、「じゃあ英語力を鍛えましょう」という話になりがちですが、そもそもコミュニケーションが苦手なのかもしれません。であれば、まずコミュニケーションを学ぶのが先決であり、英語力の不足は通訳で補えばいいいのかもしれません。どっちが問題なのかを曖昧にしたまま進めても解決しないということですが、DXに関しては、こうしたことが起こりがちなのです。

いずれにしても、課題①のままでは、課題の解像度が低くて、「解の質」は期待できません。解像度を上げることが必要です。

イシューツリーを使って課題①の解像度を上げる

課題の解像度を上げるためにはどうしたらよいでしょうか?

クリティカル・シンキングにはいくつかのツールがあります。その中でも課題の解像度を上げるためによく使われるツールが、イシューツリーです。

イシューツリーとは、あるイシュー(課題、テーマ)をMECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive、漏れなく被りなく)に分解していきながら深掘りしていく手法です。ロジックツリーと同じものですが、イシューツリーとロジックツリーを区別する人もいます。区別する場合には、イシューツリーの一番上の階層には目的やゴールが設定されます。実際のコンサルティングの現場では、今取り扱っているのがイシューなのかロジックなのかは一目瞭然ですから、区別にこだわる意味はあまりないと思っています。

さてMECEに分解するのにはコツがあります。それは「A」と「not A」でひたすら分解することです。要素が出尽くすまでこれを繰り返せば、必ずMECEになります。ただ階層がとても深くなりますので、説明用の図にするときは取りまとめて、階層の浅い図に描きかえるようにします。

では課題①を、イシューツリーで少し分解してみましょう(図2)。

図2:令和3年度中部経済産業局事業「DX推進WS」配布資料 ©BrainPad Inc.

2階層目では、目的の有無で分解しています。これが「A」と「not A」で分解してMECEにするということです。

なぜ目的の有無で分けているのでしょうか。「DXは変革の手段であり、本題は変革にある」というのは社会的コンセンサスができているところかと思います。具体的に取り組み始めるとテクノロジーのことで頭がいっぱいになるとしても、企画段階でこのことに異を唱える人はおそらくいません。

すると課題①のような「DXができない」という課題は、本質的には「変革ができない(変革する能力がない)」ということになります(デジタルリテラシーが低いというのは本質的ではないということです)。そして一般的に言えることは、変革を実行するためにはHowの課題(DXの場合、デジタルリテラシーがまさにHow)ではなくWhyの課題が重要だということです。

Why、すなわち目的や狙いのないDXはやるだけ無駄ということです。「お腹が空いているかどうかもわからないが、とりあえずご飯を食べよう」と言っているようなものなのです。したがって課題①の根本原因は、「Whyが決まっていない」ことにある――という仮説をまず立てて、その仮説とその反例(Whyが決まっている)でまず分解してみたわけです。

2階層目は、それぞれさらに3階層目に分解することができ、4つの課題に深掘りできました。「ⅰ.変革不要、理由が見つからない」、「ⅱ.DXは必要だが言語化・具体化できない」、「ⅲ.DXの目的や狙いが社員に理解・浸透していない」、「ⅳ.目的や社員に浸透しているが能力がない」の4つです。

ここまで深掘りすれば、取り組むべき課題かどうかが見えてきます。ⅰは時間の無駄なので議論する必要はありません。ⅳは取り組むべき課題ですが、人材に関する課題、すなわち課題②と関連しますので、そちらで解決することにします。

したがって、ⅱとⅲが課題①として取り組むべき副課題として抽出されたことになります。これらの副課題もまだ解像度が低いので、実際に取り組むには、それぞれを出発点としてさらにイシューツリーで分解していく必要があります。

課題②「DX推進人材・組織が整っていない」は、なぜすぐに解いてはいけないのか?

続いて課題②を吟味していきましょう。課題②は「DXを推進する人材・組織・カルチャーが整っていない」ということでした。どうでしょう?何が問題かわかりますか。

DOORS編集部 課題①と同じで、「DXを推進する人材・組織・カルチャー」の定義が曖昧ということですか?

素晴らしい! その通りです。これも定義が曖昧な言葉が出発点になっていることが問題です。DX人材、DX組織と言っても、DXの目的や内容でそれに相応しい人材も組織も変わってくるものです。ただそれでは結局課題①に戻ってしまうので、ここでは人材・組織に特化したテーマで考えていくことにしましょう。

DX人材という場合、「デジタルリテラシーがあり、変革もできる人」がいれば、それに越したことはありません。しかし両方を求めると「解の質」が低くなるので、どちらかに絞ることが得策です。そこで課題②についても、「DXは変革の手段であり、本題は変革にある」という社会的コンセンサスに基づくと、「変革できる人材」がいないことがより根本的な課題だということになります。

したがって、イシューツリーも「変革人材・組織」という観点で分解していくことにします。

イシューツリーを使って課題②の解像度を上げる

では、課題②をイシューツリーで分解してみましょう。

図3:令和3年度中部経済産業局事業「DX推進WS」配布資料 ©BrainPad Inc.

まずは、「ⅰ.大きな変革をした経験値がない」と「ⅱ.変革は経験しているがうまくいかない」に分けることができます。このうちⅰは、日本企業に多いケースですが、これ以上分ける必要はなく、経験値がないことをどう補うか(経験のある人を雇う、コンサルタントを入れる、教育・研修で補うなど)を具体的に検討していくことになります。

ⅱは、「ⅲ.変革の経験値が組織に定着していない」と「ⅳ.変革はできるが、デジタルにより難しさが増した」の2つにまだ分解できます。このうちⅳはこの課題にすり替わりがちなのですが、実際にはデジタルリテラシーは関係がないことが多いのです。また関係があるとしても、勉強するかできる人を連れてくるだけの話ですので、これ以上議論する必要はありません。

したがって、さらに検討すべき課題はⅱとⅲということになります。このうちⅲについては、まだ深掘りが必要です。

今回は、中部経済産業局主催の「DX推進ワークショップ」で参加者のディスカッションから出てきたDX推進における2つの課題を取り上げて、変革プランナーがどのように課題に取り組んでいくべきかを考えました。

次回は、課題①および課題②をイシューツリーで分解したことで導き出された副課題をさらに分解します。それによってDX推進の本質的な課題が見えてくるのです。

この記事の続きはこちら

変革プランナーにとってのDX推進の急所〜第4回 イシューツリーで解くべき課題を見つける〜



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