データドリブン変革を阻む「ベンダーロックイン」とは

「ベンダーロックイン」とは、特定のベンダーなしでは業務が運用できない状態を指す。以前から「ベンダーロックイン」は問題視されていたが、DXやデータドリブンの潮流の中で「内製化」が求められるようになり、改めて大きな企業課題としてクローズアップされている。

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そこで、本記事では「ベンダーロックイン」がなぜ問題なのか、また、どうして発生するのか、どうすれば脱却できるのかといった疑問について、ブレインパッドの内製化サービス推進担当役員である神野雅彦がモデレーターを務め、主にデータ基盤構築に携わり、ベンダー活用にも詳しいブレインパッド ビジネス統括本部 データビジネス開発部 マネージャー 阿南哲也に話を聞いた。

※本記事では「ベンダーロックイン」を、「少しの修正作業や業務運用を特定のベンダーに依頼しないと解決できない状態」と定義し、「あるベンダーと長年の関係があること」は意味しません。あらかじめご了承ください。

■登場者

  • 神野 雅彦
    株式会社ブレインパッド
    執行役員 内製化サービス推進
    および 金融インダストリー責任者

大手IT企業、外資系企業、海外駐在、日系コンサルティング会社および外資系コンサルティングファームを経て、2018年に有限責任監査法人トーマツに入所。2022年1月よりブレインパッドに参画。戦略コンサルタントとしての経験を活かし、顧客企業のデータドリブン企業への変革、DX推進体制の強化、データ組織・人材開発の伴走支援、金融領域の活性化、デジタル基盤を含むトランスフォーメーションを実現するためのビジネス開発、プランニング等を担う。2022年10月より現職。2022年12月より、一般社団法人金融データ活用推進協会(FDUA)標準化委員会 委員長代行を務める。

  • 阿南哲也
    株式会社ブレインパッド
    ビジネス統括本部 データビジネス開発部
    マネージャー

外資系SIerにて金融・自動車業界を中心にシステム構想策定から導入までを包括的に支援。2021年のブレインパッド参画後は、データ分析基盤の構想策定および、分析基盤に収集したデータのマネジメント/ガバナンスについて、計画/ルール策定/実施まで一貫した支援に取り組む。

※登場者の所属部署・役職は取材当時のものです。

写真左から、株式会社ブレインパッド・阿南哲也、神野雅彦

「ベンダーロックイン」とは?

株式会社ブレインパッド・神野雅彦(以下、神野) 今回は、企業がデータドリブン組織へと変革を進めていく上でどうしても制約になってしまう「ベンダーロックイン」について、阿南さんと議論していきたいと思います。

株式会社ブレインパッド
執行役員 内製化サービス推進
および 金融インダストリー責任者
神野 雅彦

まず「ベンダーロックイン」という言葉について、定義したいと思います。ベンダーロックインとはどういうものなのか、阿南さんの考えを聞かせてもらえますか。

株式会社ブレインパッド・阿南哲也(以下、阿南) 一般的な意味と、データドリブンという文脈においての意味をそれぞれ説明します。

株式会社ブレインパッド ビジネス統括本部
データビジネス開発部 マネージャー
阿南哲也

一般的な意味でのベンダーロックインは、その特定のベンダーでないとシステム保守や業務運用ができないという理由だけで、特定のベンダーを使い続けており、他のベンダーに切り替えたくても困難な状況を指します。

一方、データドリブンという文脈においては、もう少し具体的な話が出てきます。

たとえばデータ分析、データ基盤構築、データの蓄積・加工、システム運用など一連の作業を特定のベンダーに依存してしまい、その会社なしでは作業ができない状態こそが、データドリブンという文脈においてのベンダーロックインだと考えてよいでしょう。

しかしこれだけを聞くと「いったい何が問題なのか」と思われる方もいらっしゃると思います。その疑問を今日は深掘りできたらと思います。

神野 なるほど。ベンダーロックインは言葉としてはよく聞きますし、どちらかというとネガティブな印象が強いです。しかしながら、私たちブレインパッドの内製化支援オファリング「BrainPad DAY」では、社内でしっかり構成すべき部分と社外の専門家に頼る部分をわけて考えています。今回は、その社外の専門家に頼る部分とベンダーロックインの違いが明確にできればと思っています。

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「ベンダーロックイン」の問題

①意思決定のタイムラグ

神野 では、ずばりベンダーロックインの何が問題なのでしょうか。

阿南 どのベンダーも何らかの専門性を持っているはずです。最先端の専門性を業務に役立てるのにベンダーを活用することは、何も問題はありません。複数のお客様に対して専門的なサービスを提供しているわけですから、当然の帰結として専門的な知見がベンダーには蓄積されています。したがって、ベンダー独自の強みを活用しているがゆえに長い付き合いになっているのであれば、それはまったく問題ないのです。

一方で実際によくあるのが、「あるシステムのパラメータを少しだけ変更したい」といった、自社で対応したほうが良いようなことも、いちいちベンダーから見積もりを取って、一通りテストまで実施してもらわないと作業ができなくなっている、といったことです。

専門家に頼るべき先端技術を使うといった特別な理由などとは関係なく、ただシステムを使う、データを見るということでさえも特定のベンダーにがっちりと握られている状態はまずいのではないでしょうか。そのような状態こそが、まさにベンダーに「ロックイン」されていると言えるのではないでしょうか。

そうなると、ビジネスのスピード感が求められる時代に、些細な変更でもいちいち見積もりを取ってテストまでやってもらうとなると、かなり大きなタイムラグが発生し、意思決定に大変な時間がかかってしまう――ここがポイントだと思っています。

神野 実際、私たちがデータドリブンに関する仕事の機会をいただく中で、お客様から相談が多いのは、「ビジネスのスピードを速めていくために、テクノロジーやデータ基盤の整備をしないといけない。けれども、ベンダーロックインが制約となり、なかなか整備に着手できない」ということです。データドリブンが進まないネガティブな要因の1つがベンダーロックインと言ってよいでしょう。

ここまではコストやスピードの話でしたが、それ以外の問題点はありますか。

阿南 もう1つ、企業がデータを活用して成長していく上でも制約になっていると思います。

②イノベーションを起こせない

阿南 ベンダーロックイン状態だと、ユーザーが自由に直接データを取り扱えないのが普通です。そのような環境下だと、どんなデータがあるかもよくわかりませんから、「データを使ってこんなことがしたい」といったアイデアも膨らみません。「こんな分析をして、収益を向上したい」といった発想すら塞がってしまいます。

神野 今の話は、イノベーションが発生しにくいということにもつながってくるかと思います。私たちの大きなミッションは、「お客様からデータを預かって、分析して、示唆を出し、さらにデータの精度を上げていくための様々な施策を提案しながら、データドリブン組織の実現を支援すること」です。その取り組みにおける様々なシーンで、今阿南さんが挙げた、ベンダーロックインがデータ活用の阻害要因になっているという話が必ず出てきますよね。

阿南 そもそもデータを見ることもできなかったり、アクセスができないとなると、お客様が「データを使ってこんなことをしたい」という目的が明確にある場合でも、現状把握のための情報を見ることさえできない。あるいは見ようと思ったらお金を払わないといけない――それは非常にもったいないことです。

「ベンダーロックイン」=悪 ではないが…

神野 ネガティブな話ばかりで、こうなると一刻も早くベンダーロックインから脱却しなければと思えてきました。しかし先ほど、阿南さんの話にもありましたように、社外のベンダーに頼らないといけない部分があるというのは必ずしも悪いことではないと思うのです。では、なぜ多くのお客様で、「あのベンダーに頼らないと何もできません」、「このベンダーにお金を払わないとデータさえ見られません」といったネガティブな話になるのでしょうか。

阿南 1つは契約段階で、私が見ても、これではベンダーの言いなりにならざるを得ないと思うようなことがあります。本当はお客様自身でできること、できないことを区別すべきなのですが、契約の時点でベンダーと内容を交渉しきれていないのではないかという例がけっこう多いのです。

たとえばSaaSを使うのにベンダーを通して契約し、契約の見直しタイミングは年に1回しかない。あるいはリリースしてもしばらくは使わないような機能でも、抱き合わせでサービス契約を結んでしまうといったケースです。

あと、よく聞くのは、大手のSIベンダーから転職してきてCIOやIT部門長に就任したメンバーがいると、そのメンバーが特定のベンダーを強く推すというケースです。そうなってしまうと、現場の担当者としては断りにくいし、何か不満があってもクレームをつけにくいということになりがちです。

神野 ここまでをまとめると、ベンダーロックインが発生する理由の1つとして、契約の結び方に問題があることがわかりました。たとえば半年、1年と見直しができない契約形態が多かったり、不要なオプションサービスを抱き合わせで使用しないといけなかったりということがけっこうあるということですね。だとすると、ユーザー企業側も自分たちにとって何が必要なサービスなのかをしっかり見極める能力が必要だということですね。

阿南 その通りです。適正な契約を結ぶための前提となる知識や経験が、お客様側ではどうしても不足しがちです。

最適なテクノロジーを吟味・採用するために必要なこと

神野 どうして適正な契約を結ぶための知識や経験が、お客様側で不足しているのでしょうか。

阿南 理由は2点あります。1つは適正な契約を結ぶための前提となる知識や経験を持つ人材を育成できていないこと。もう1つはそのような人材を採用して社内で活躍させることができていないということです。育成と採用の両方で問題があるわけですが、特に採用に関してはなかなかうまくいっていません。その理由を深掘りすると2点考えられます。

1つは、その会社でベンダーロックイン状態であるがために使い続けている技術が既に陳腐化していて、転職市場にいる人たちにとって魅力が感じられないということです。そうなると若い優秀な人材は転職してこようとしません。また古い技術になるほど対応できる人材の数も減っていますから、そもそも対応できる人材が見つかりません。

もう1つは、1点目とも関連しますが、転職してキャリアアップしたい人材は、新しいことがやりたい、楽しいことがやりたいという動機が強いのです。私がブレインパッドに転職した理由もまさにそこにありました。古い技術ではあれば目新しさもありませんし、特定ベンダーの独自技術であれば、それを習得しても他で通用しない可能性が高い。そんな会社に転職するのは、どうしても尻込みしてしまいます。

これらの理由で新しい人材を採用できず、採用したメンバーに社内人材の育成の一端を担ってほしかったのに、結局それもままならずで、ベンダーに頼らざるを得なくなってしまうのだと思います。

神野 おっしゃる通り、導入当時は最新だった技術も今となっては古びてしまい、データサイエンスの観点からはそのシステムを使い続ける理由がなくなっていることがよくあります。

いつまで古いシステム、テクノロジーに依存し続けるのか、それがないと本当に業務や経営が成り立たないのかという視座が経営層に必要ですよね。本気でデータドリブン経営を実現したいのであれば、CIO、CTO、CDO、あるいはCMOといった上層部の人たちが自ら先頭に立って、最適なテクノロジーを吟味し、採用しなければなりません。これはまさにデータガバナンスの攻めの部分に当たります。

どういうトレンドを追って、データサイエンスの手法を採用し、それを活用するテクノロジーを選んでいくのか――これができないことが、1つのネックになっているのではないでしょうか。一気に変えていくのは難しいので、まずは自ら技術を蓄えていって、変わっていくことが重要だと考えます。

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神野 また、これは数十年変わっていないことなのですが、特定技術の専門職は、人数が少なくなるので単価が高い傾向にあります。稀少な専門性なので、単価が高いこと自体は問題ないのですが、企業サイドとしてはそれだけのお金を払う価値がある投資なのかはしっかりと見極める必要があります。

もう1つ重要なのは、企業の次を支える20~30代が学習意欲を持つ技術トレンドと社内システムで適用されている技術トレンドが食い違っていることです。そうなると、若い人材はなぜ自分がこの古い技術に取り組まないといけないのか、この古い技術に取り組むことで自己成長につながるのか、と疑問をもってしまいます。中には、既に大学時代に機械学習などに取り組んでいた人材もいます。プログラミング言語でもPythonを使いたいのに、社内システムでは旧世代言語で書かれていたりして、大きな期待値ギャップが起きたりもします。

そうすると「人材の空洞化」が発生することになります。昔流行った技術を使ったプロジェクトを組もうとすると、リーダーはアサインできるのですが、メンバー候補は若手ばかりで、間を埋めるサブリーダークラスの人材がアサインできないのです。理由は、その技術を持っている人材がいないからです。採用しようにも、その技術がわかる人材が市場にいないから、そのシステムを作ったベンダーに頼らざるを得なくなります。結局、人材がいないからベンダーに頼る、すると人材が育たず、新しい人材も採用できないという悪循環に陥ることになります。

この悪循環が延々と続いてしまってもよいのでしょうか。いつまでも古いテクノロジーに依存し続けていると、いつまで経っても悪循環を断ち切れません。技術面だけでなく人材的にもビジネス的にも汎用性・拡張性があるテクノロジーに乗り換えていかないといけないのです。そういったところを企業はもっとしっかり考えていくことが必要だし、重要です。

経営者も現場も同じ視座で「語れる」ことが重要

神野 では、どうすればベンダーロックインを防ぐことができるのでしょうか。

阿南 「見極める力」が大切だと思います。直近でベンダーに頼るべきところと、長い目で見たときに、自社で人材を育てて対応していくべきところを見極める力です。「これは本当にベンダーに頼るべきことなのか」、「会社に価値を生み出すところは自分たちでやるべきではないのか」、「他に代替サービスはないのか」――これらを検討した上で、先端技術はベンダーに投資し、それ以外はSaaSやクラウドアーキテクチャーなどオープンな技術に切り替えていく。その一方でベンダーとは良好で健全な関係も維持していくことが大事です。

神野さんが先ほどおっしゃったように、そういう目線を現場やIT部門だけでなく、CIO、CTO、CDOといった経営者が持つことが必要です。実際私が担当したお客様でも、経営者がそういう視線を持っていると現場の人たちにも同じような視線が浸透しており、プロジェクトが順調に進む傾向がありました。そういった会社には、ベンダーも変な思惑を持って介入していくことはできないと、私自身ベンダーの立場で実感しました。

神野 まさしく今おっしゃった視点を身につけることが重要だと思います。ベンダーロックインの話はテクノロジーの問題に限られがちですが、実はビジネスの話も交えて考えていかないといけないのだと思います。

我々もベンダーですから、ベンダーロックインを防ごうと提唱するのは何だか矛盾しているようですが、決してそうではありません。私たちが提供している「BrainPad DAY」でも「外部に頼るべきところは頼ろう、でもその『頼るべきところ』はどこか?」ということを、経営者も現場も同じ視座で語れることを重要視しています。

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たとえば、テクノロジーの視点でやらないといけないことを決めるのはいいのですが、その決めたことの良し悪しがトップから現場までそれぞれのレイヤーでわかっていて、自分たちの言葉で語れることが重要です。

「どうしてそのテクノロジーを採用しているのですか?」とお客様に質問したとき、よくある答えが「安いから」「使いやすいから」などなのですが、拡張性など、ITガバナンスやデータガバナンスの観点で考えるべき項目が抜けてしまっています。「そこはIT部門に任せているから」と他人事なのが、ベンダーロックインの発生している根本原因ではないでしょうか。

阿南 企業も少しずつ変わってきているのは事実で、「DXやデータドリブンはITとビジネスの両輪で進めていかないといけない」という話は通じるようになりました。しかし、たとえばビジネスサイドからは「良い提案をありがとうございます。まさにこれがやりたかったことです」と評価される一方で、IT部門サイドからは「私たちにはハードルが高いので提案は受け入れられません」と言われることも多いです。

でもこれは、コンペのロジックが間違っているのではないでしょうか。情報システムを導入するという一面もあるかもしれませんが、ビジネスの話ですから、IT部門ではなく、ビジネス部門が意思決定すべきはずなのに、「情報システムの話だからIT部門が意思決定する」という結論になりがちです。

神野 ビジネスと経営の視点――テクノロジー、人材、キャッシュアウト、ROIなど――がやはり欠けている気がします。IT部門がそのすべてを見られるわけではないので、もっとCIO、CTO、CDO、CMOといった人たちがしっかり音頭を取って、ITとビジネスの両天秤で判断することが必要です。そして、人材採用や育成の話も、IT部門の人材に限定した単純な話ではなく、会社全体にわたる組織論やキャリアパスの再設計にまで発展していかなければなりません。

内製化もそういった文脈の中で考えるべきものであり、内製化を推し進めるためにはベンダーロックインからの脱却は必須命題です。ベンダーロックインを仕方ないと考えていては駄目で、「その部分を変えないと我が社は次のステージに行けない」と捉えることが、企業が変革できるかどうかの鍵だと思います。

阿南 目先のことだけを考えて、目の前の問題だけ解決できればいいという考えでは、運良く優秀な人材を採用できたとしても、その人材が見切りをつけて転職してしまえば、またしてもベンダーにロックインされるわけです。会社全体として変わらないといけません。

「ベンダーロックイン」脱却による日本経済の発展

神野 こういう話をしていると、「ブレインパッドはベンダーロックインしなくていいの?」とお客様に聞かれることもあるのですが、「いや、して欲しいんですか?」と返すようにしています(笑)。私たちの目先の売上だけ考えれば、そのほうがいいのかもしれませんが、それでは日本経済全体が発展しません。必要なことはお客様がまず潤うことです。

今までブレインパッドはデータ分析基盤の構築、データ分析の伴走支援をしてきました。しかしこれからは、企業が新しい事業をデータに基づいて導き出すことを支援していくという視座で、お客様とともにデータサイエンス活用を考えていくべきと思います。

阿南 お客様と一緒に成長するということですね。

神野 そのとおりです。お客様がお客様自身で自分たちのビジネスをデータに基づいて回せるようにならないと、私たちベンダーも先細りします。だからこそベンダーロックインからの脱却をしっかりと進める手助けをしないといけないと考えているのです。

阿南 実感としてあるのは、ベンダーロックイン脱却だけに関わらず、様々な支援プロジェクトでCxOと言われる方々がしっかり関わっているかどうかで成功の度合いが違ってくるということです。現場の方々とだけお話をしていると、どうしても予算に当て込んだ活動になってしまうのですが、中にはやはりお金をかけてもやり抜くべきケースもあります。そういったときに、経営層が関わっていると良い方向に展開していきます。これは会社の規模に関係なく言える話です。

テクノロジーだけでなく全方位的なケイパビリティ向上を

神野 では、最後に全体をまとめます。

ベンダーロックインをどのように克服していけばよいか考えたときに様々な論点がありました。テクノロジー的な論点もありましたが、それだけではありませんでした。

阿南 人材を自社でまかなうべきところと外部の専門的な支援が必要なところを、経営目線で投資対効果を見極めた上で判断できるかどうか。外部に頼る場合、短期的には良くても、長期的に見たときに企業の成長に寄与するかどうかの視点も必要――こういった判断ができるようなケイパビリティを企業全体として持たなければいけません。

様々なケイパビリティが現時点では不足しているわけで、単純にテクノロジーのケイパビリティを補うための人材採用だけをしてもうまくいきません。少し話は発展しますが、不足しているケイパビリティを補うための全面的なリスキリングが肝要です。そのためにも「BrainPad DAY」等で提示している内製化への道筋を踏まえて、改めてベンダーロックインからの脱却を目指していただけるとよいのではないでしょうか。

神野 ベンダーロックインから、1日も早く脱却したいが、どこから手をつけたらよいかわからないという方は、ブレインパッドに気軽にご相談いただければと存じます。

阿南さん、今日はありがとうございました。

阿南 ありがとうございました。

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WRITER執筆者プロフィール

株式会社ブレインパッド

DOORS編集部

ブレインパッドのマーケティング本部が中心となり、主にDXにまつわるティップス記事を執筆。
また、ビジネス総合誌で実績十分のライター、AI、ディープラーニングへの知見が深いライターなど、外部クリエイターの協力も得て、様々な記事を制作中。

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